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          沖出院所圍城
          2006/5/30 0:00:00 | 編輯:管理員| 【打印】【關閉】 訪問量:3686次
            “你讓他掏錢是很難的,就讓他賺錢。通過這個途徑想實現個人持股?!痹趪缿c的觀念中,創業子公司是目前情勢下科技人員的最好出路。   只轉不改,院所改制就無法實現改革的終極目標。中國農機院院長陳志深有同感,院所僅僅轉制,只不過使國有企業中多了幾個科技型企業;轉制中能改的都改了,更深層的問題,院所本身已無能為力;要從根本上解決,必須涉及產權制度。   因此,科研人員能否擁有足夠的資本成了衡量海爾科化改制成敗的重要標志。   “弱弱聯合”成就經典案例   其實用“九曲十八彎”來形容嚴慶的改革歷程并不為過。在別的單位1998年開始改制之前,海爾科化,前身為原國家計委創辦的工程塑料國家工程中心(以下簡稱“中心”)就進行了近10年的市場摸索,嘗試事業單位企業化運作。   “但自己感覺都不成功,不倫不類,因此決定轉制?!碑敃r擔任中心主任的嚴慶,對過去這段經歷有著更為清醒的判斷。   他坦陳,過去失敗有兩方面的因素,一是觀念,拿著國家的一點科研經費來做市場,不是一個企業,有很多的三角債。二是沒有好的機制,有好產品就拿出去干,一開始很好,但是過兩年產品本身的市場就會變化,別人也都能夠生產了,大家都在競爭的時候,你已經沒有優勢了。   1998年,初嘗敗績的中心開始了真正意義上的院所改制。原國家計委給出的標準有兩點:第一、要轉制,就真正轉制,實現股東多元化,不要變成一個簡單的所辦公司,要嚴格按照新的公司法來轉制;第二,新吸收的股東,必須對行業有相當大的帶動作用。   “一開始找了很多公司,都覺得不夠滿意,最后找到海爾;盡管海爾當時還沒有現在這樣強大,但計委和所里都很滿意。這樣我們在98年改制?!碑斈曛行母臑楹柨苹こ趟芰蠂夜こ萄芯恐行挠邢挢熑喂?,1999年推出抗菌產品,效果非常明顯。這就是后來被人們奉為經典的“海爾科化”模式。   后來有媒體記者采訪并總結了科研院所“成果轉化”的三種模式,其中一種就是海爾科化模式。第二種是清華同方模式,就是利用一個公司,將清華各院系、研究所的成果都拿過來轉化,它沒有自己具體的主導產業和產品;三是聯想模式,就是把一項成果,通過做好市場(柳傳志的貿工技思路),拉動科研單位的技術開發。   時至今日,當年所取得成就仍然令嚴慶深感自豪。雖然海爾科化跟前面兩個企業相比,微不足道,但他認為前面兩種模式雖然很好,很成功,但不具有普遍性,難度非常大,全國也沒有幾個同方、聯想;而海爾科化模式則比較適合院所轉制,它是科研機構將自己的技術和社會上企業的產業資金結合起來。當時利用了海爾一部分資金,但更重要的是海爾的管理和市場,這是中心所不擅長的。   海爾總裁楊綿綿后來指出“海爾科化成功之處不在于強強聯合,而在于弱弱聯合”,也就是說雙方都看到了自己的弱點。如果雙方只看到了自己的強項,都認為自己強,那合作肯定不會成功;只有雙方都看到了自己的弱點和需求,才能有合作的欲望。   院所改制“新模式”浮出水面   然而院所轉制的成功并沒有給科研人員一定的“話語權”?!爱敃r海爾采用的是獎勵制度,干的好就進行獎勵,包括當時的總工程師李畢忠,發獎金,戴過紅花。但科研人員感覺不在這一點。他認為給我發獎金,獎勵,我還是給你打工,我今天干的好,你老板還不錯,給我發獎金,那明天你可能就將我踢開了。從這個角度上講,我們內部的科研人員有這個需求,希望有個人的股份在里面?!?   當時海爾占51%股份,另外兩家為中科院理化所、化學所(中心股東),合起來占有49%股份。改制的主要原因出于科技人員的主觀需求。另外一個客觀原因就是,當時二板要開,上市成了改制的一個重要契機。   結果表面看來轟轟烈烈的改制最終流于形式。個人占的股份還是太少,并不是采用那種典型的MBO,只是現金入股。一方面盤子很大,個人拿出的錢很少;另一個方面,海爾還不想放棄這一塊,不想失去絕對控股權,因此讓出的股份也很有限,總共才5%多一點,不到6%。因此最終沒有達到當初設定目的,所起的作用只是實現股權多元化,能夠符合上市的需求了。   最終1%、2%,如此象征性的股權比例對核心技術人員不會有實質性的激勵作用。李總工程師黯然離職。   追求制度創新因此成了決定企業未來發展的重要因素之一。創業子公司模式就是在這種背景下浮出水面。   嚴慶指出,公司推出的新模式實質上就是由海爾科化提供技術,品牌(包括中科院、海爾集團和工程中心三塊),再提供部分資金,由公司派去創業的人員經營。他們把新創公司相當一部分的股權拿出來預留給內部創業人員,只要公司經營的好,這部分股權就歸其所有。   這個改制思路充分吸取了上次的教訓,技術人員不能被再次流失。第一、通過創業子公司讓其擁有較多股份,實現其人生價值;第二、充分考慮技術人員的實際情況,不僅在制度上進行創新,更在創業資金方面給予實質性支持。   “讓他們掏錢是很難的,唯一的方法就是為他們提供賺錢的機會?!毖哉Z間,嚴慶給出了創業子公司模式的真正內涵!   改制成敗關鍵:引進戰略投資者   由此一個完整的院所改制圖景完全呈現出來。首先母公司積極進行主業調整戰略,一方面將已進入市場成熟期、競爭力減弱的工程塑料主業地位弱化,另一方面積極發展具有生命力的抗菌材料、包裝材料產業。進而憑借新產業積極引進戰略投資者來推動創業子公司在南方的業務拓展。待業務逐漸成熟之后,進一步實施研發中心留北京,市場南移戰略。如此循環,企業的整個運營將走向良性軌道,創業子公司模式得將以進一步拓展。其中戰略投資者能否成功引進是整個戰略中最重要一環。   如此博弈必須步步為營,否則“一著失手,滿盤皆輸”。沒有“資金饑渴癥”的海爾科化不比國內的民營企業,他有足夠的耐性挑選自己的合作伙伴。所謂的“戰略投資者”,是指在資金之外,能夠提供更多額外資源的那種。   嚴慶給出了他對合作方的若干標準:“一是市場資源,他要在我們所要拓展的區域內有自己的市場渠道,在行業里有一定的影響,保證只要產品能做出來,就會有人要。二是人力資源,說的更具體一點就是企業家資源。我們從院所轉制而來,人員以技術人員為主,缺乏管理經驗,我們希望合作伙伴能在這一方面給我們提供強有力的支持?!边@似乎又是一個標準的“弱弱聯合”模式,精通資本運作也成了考核對方的重要一環。在目前的股東結構中,海爾做產業,他們更擅長踏踏實實的做業績;化學所、理化所派出的技術人員搞開發,專注于科研,這之中并沒有精通資本運作的股東?!百Y本市場上會有很多機會我們不知道,如果有了精通資本運作的股東,他們就能看到?!?   看來,引進戰略投資者、通過上市放大創業子公司股東權益,進而使海爾科化新模式沖出院所圍城,才是嚴慶真正所指!

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