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          嚴慶:變動中尋求定位
          2006/5/30 0:00:00 | 編輯:管理員| 【打印】【關閉】 訪問量:4453次
            在關注院所改制本身的同時,我們更關注在院所改制過程中的人。對于他們,所要完成的不僅僅是角色的轉變,更重要的是觀念的轉變。而他們轉變的到位與否,直接決定著院所改制的成敗。   對于崇尚基礎研究的中國科研界來說,能夠自愿舍卻基礎研究而轉向應用研究的人絕對不在多數。嚴慶正是其中一員?!按偈刮肄D向應用研究是很偶然的一件事情”,往事如風,人生的逆轉往往在一念之間。   從基礎研究走向應用研究   當時嚴慶博士在中科院化學所的工程塑料國家重點實驗室工作,并且負責重點實驗室的外事接待工作。機緣巧合,正是偶然一次接待杜邦公司高級研究員李英高,改變了他的人生軌跡。   華人科學家李英高對化學所非常熟悉。有一次上化學所的樓時,他發現化學所墻上的涂料都掉了;因此在做報告的時候,他就以此為開場白。李英高說,作為國內最高研究機構的中科院化學所有很多高精尖的項目,高分子材料也是化學所的強項。為什么搞高分子研究的化學所卻解決不了日常生活中墻上涂料往下掉的問題呢?   這件事情對嚴慶觸動很大?!罢f實在的,我也是搞高分子研究的,但之前從來沒有考慮過這個問題。后來越來越覺得,基礎研究固然很重要,但應用問題同樣重要,說的極端一點,從事高分子材料研究的人不搞應用研究就沒有什么意思了?!北M管事隔多年,他依然有些激動。   從那個時候開始,他的興趣就由基礎研究轉向應用研究,而工程塑料國家工程研究中心的建設,正好給他提供了轉變的機會。   到工程研究中心最大的收獲就是選題的獲取途徑發生了很大變化,他說:“原先做科研都是從文獻上找選題,從市場上找選題的人幾乎沒有。而我到工程中心,跟市場接觸后,卻發現這個學科的前沿是在市場。這反映在兩個方面,一是文獻上的東西已經是市場上幾年以前就有的東西,你看到的發表的東西已經是過時的了;二是那已經發表的東西已經是人家早已經干過的了,你再選這個題,又比人家落后。所以這兩步下來,我們搞研究的人已經跟市場有很大的距離。因此解決不了涂料掉墻的問題也就不足為奇?!?   其實通過跟國外大公司的業務代表接觸來發現選題的例子就很能說明這個問題。嚴慶告訴記者,國外大公司的業務代表,對他們所銷售產品的了解程度相對專業技術人員來說,只能算是一知半解。然而就是這半瓶子醋,也比自己在圖書館查上一年的文獻要強。雖然那時候國外大公司還沒有把最先進的東西推到中國來,但這些業務代表給我們提供的信息,已經比我們文獻上查到的要提前好多年了。   從科技人員變身管理者   如果說從國家重點實驗室到工程研究中心,只是嚴慶的研究方向發生改變的話;那么工程研究中心跟海爾合作成立海爾科化工程塑料國家工程研究中心有限責任公司,則使他的角色發生了根本轉變——從一名科技人員轉變為一名管理者。   對于技術出身的嚴慶來說,對管理并不精通?!案柡献髦?,我才真正明白了什么是管理,什么叫企業管理”,他說。   嚴慶并不是那種盲目崇拜型的人。他意識到真正有用的管理是最適合國情的管理。當時海爾做空調的時候,并不能做柜機,為了整合資源,就跟一家日本廠商合作,由日方控股。日方因此提出總經理要由他們擔任,管理人員由他們出,海爾也同意了。但半年之后,日方派來的總經理主動辭職,聲稱自己干不了,要海爾去管。結果用海爾的制度一下就管好了,日方的人一看,海爾的管理確實是他們已經淘汰的管理。原因在哪里呢?就在于國情。隨著素質的提高,日本管理已經采用彈性工作制,工人小組等;這種方式顯然不適合海爾實情。   后來,在新公司里面,他就根據這個道理,在對海爾管理全盤吸收的基礎上進行了針對性的修改,因為他明白只有最適合公司實情的管理才是有效的——畢竟對技術人員的管理和對流水線工人的管理不是一回事。   股東權益平衡后的重新定位   隨著工程中心的轉制,嚴慶的身份開始做起了“加法”,由單純的研究員變為多重——既是理化所副所長、工程研究中心主任,又是海爾科化的常務副總經理。之所以會這樣,歷史因素起了決定性作用。海爾科化剛組建的時候,公司主要領導職務由股東雙方協商決定,并不是董事會聘任。當時海爾科化董事長是海爾總裁楊綿綿,總經理是嚴慶博士所在的理化所所長。這種制度延續到現在,嚴慶博士的身份也就變為多重了。   然而這種多重身份的客觀存在,已經為其日常決策和經營管理帶來了負面影響。作為股東和老總,他既要考慮代表中科院理化所的利益,又要考慮海爾科化公司本身的利益。當雙方意見和利益都一致的時候沒有問題,一旦不一致,這種沖突就會表現出來。據他介紹,以前公司有過幾次錯誤的決策,就是服從了股東利益而犧牲了公司利益。結果后來就有員工提出這個問題,希望他能夠代表公司利益。   令人擔憂的是,作為權宜之計,很多院所在轉制過程中都出現了多重身份問題。其實從院所改制的長遠考慮,這種狀況肯定要打破,否則改制就難以順利進行。因此,作為當事人,不可避免的就面臨著一個重新定位的問題。   嚴慶說,對自己的定位已日見清晰,那就是最終要從公司的管理中退出,成為一名股東。作為自己退出的替代方案,海爾科化正在嘗試從公司內部培養職業經理人。末了務實的嚴慶認為中國需要的職業經理人階層,并不是靠MBA培訓出來,而是從實際的管理和企業運行中鍛煉出來。   嚴慶博士:1964年生于上海市,畢業于中國科學技術大學,中國科學院博士后,1999年擔任博士生導師。嚴慶博士長期從事高分子材料的研究、開發和產業化推廣工作,是我國改性塑料領域的知名學者?,F為中國科學院理化技術研究所研究員、副所長,并擔任工程塑料國家工程研究中心主任、海爾科化工程塑料國家工程研究中心有限公司常務副總經理。

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